5月初，鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)公司廢鋼資源再生加工處置項目現(xiàn)場一片忙碌的景象。運輸車輛進進出出，生產(chǎn)指揮一路小跑，崗位人員操作有序，生產(chǎn)現(xiàn)場一片火熱。這個眾元產(chǎn)業(yè)公司首個跟投的改革試點項目，繼去年實現(xiàn)當年建成投產(chǎn)見效后，今年克服疫情影響，正持續(xù)煥發(fā)著“放權(quán)”后的活力。
成立兩年來，眾元產(chǎn)業(yè)公司不斷深化市場化改革，學習借鑒朝陽鋼鐵改革經(jīng)驗，建立市場化體制機制，持續(xù)激發(fā)發(fā)展活力，企業(yè)各方面發(fā)展取得顯著成效。眾元產(chǎn)業(yè)公司2019年經(jīng)營利潤比2017年增長了78.3%，企業(yè)實現(xiàn)從保生存向高質(zhì)量發(fā)展邁進。
壓機構(gòu)、轉(zhuǎn)職能，“小機關(guān)”帶動“大產(chǎn)業(yè)”
外部市場競爭激烈，企業(yè)內(nèi)部“計劃色彩”濃烈，2017年的眾元產(chǎn)業(yè)公司走到了生死存亡的關(guān)鍵時刻。
“早改早主動，晚改就被動，不改不動，死路一條?！痹摴绢I(lǐng)導班子破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，堅持以問題、目標和責任為導向，揮下改革第一刀——壓縮機構(gòu)，轉(zhuǎn)變職能。
針對企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元、業(yè)務分散的特點，他們從全面優(yōu)化管理架構(gòu)入手，改革管控模式，在運營層面用財務型管控替代以往的戰(zhàn)略型管控，激發(fā)子企業(yè)創(chuàng)造力；在投資層面實行操作型管控，公司對單元企業(yè)投資進行統(tǒng)一組織論證、決策，再由單元企業(yè)具體實施，確保產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和投資風險受控。
支撐新的管控模式，需要更精簡、更高效的組織機構(gòu)。該公司改革兩級機關(guān)組織架構(gòu)，進一步優(yōu)化部門設(shè)置，實行大部制，總部機關(guān)部門由11個減到8個，定員精簡11%。并對基層單位領(lǐng)導班子、機關(guān)部門、作業(yè)區(qū)同步優(yōu)化。按照資產(chǎn)管理的功能定位，重新梳理優(yōu)化機關(guān)職能，實施強服務、重評價，去行政化，變權(quán)力型機關(guān)為服務型機關(guān)。
在單元企業(yè)層面，按照生產(chǎn)經(jīng)營的功能定位，該公司實施差異化、扁平化管理，壓縮管理層級，使公司管理層級由五級減少為三級。按照“行業(yè)化、專業(yè)化”原則，對綜合利用分公司和原燃料生產(chǎn)服務分公司、城服公司和商貿(mào)公司、運維公司和運輸公司以及工程發(fā)展公司等內(nèi)部分公司進行整合，下屬法人單位和分支機構(gòu)由36家減少到24家，為提升內(nèi)外部市場競爭力和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
如今的眾元產(chǎn)業(yè)公司，企業(yè)瘦了身、職工錢包增了肥、管理層級壓縮、工作效率提速……在“小機關(guān)”的帶動下，這家企業(yè)輕裝上陣，越跑越快。
放權(quán)力、激活力，微觀主體集體發(fā)力
授權(quán)放權(quán)是國企市場化改革的“重頭戲”，也是激發(fā)企業(yè)活力、喚起職工擔當?shù)摹皬娦膭薄?
眾元產(chǎn)業(yè)公司借鑒朝陽鋼鐵改革經(jīng)驗，直擊國企改革痛點，通過逐級授權(quán)放權(quán)，將屬于生產(chǎn)經(jīng)營的“選人用人權(quán)、薪酬分配權(quán)、采購權(quán)、銷售權(quán)、財務管理權(quán)”等“人財物產(chǎn)供銷”的全部權(quán)力下放，使單元企業(yè)真正成為法人市場主體。在單元企業(yè)內(nèi)部，他們按模擬市場法人運行，將生產(chǎn)組織、薪酬分配、應急采購、人員使用等權(quán)限下放到作業(yè)單元，使其成為“獨立核算，分灶吃飯”的微觀市場主體。
該公司堅持以契約化推動市場化，通過逐級簽訂經(jīng)營契約，明確權(quán)責，細化核算單位，強化市場化評價，使經(jīng)營績效不斷提升。眾元產(chǎn)業(yè)公司每年與二級單位領(lǐng)導班子及合資企業(yè)派出高管簽訂經(jīng)營契約書，各單元企業(yè)與所有作業(yè)單元簽訂責任狀，將指標和壓力層層分解，責任和任務層層落實，將市場要素注入企業(yè)的每一個細胞。
其中，針對廢鋼資源再生加工處置等混改項目，該公司進一步加大放權(quán)力度，在采購和付款方式上，允許廢鋼公司實行掛牌采購、現(xiàn)貨直采，使企業(yè)的生產(chǎn)和銷售更加貼近市場，與市場保持同步。靈活高效的生產(chǎn)運營方式，極大地激發(fā)了項目團隊的積極性，該項目不僅節(jié)省投資500萬元，還實現(xiàn)了當年建成、當年投產(chǎn)、當年見效的良好效果。
幼教中心進一步加大放權(quán)力度，實施“一園一策”，允許鐵西區(qū)3幼、18幼等園所自主擬定招生方案，自主制定考核激勵政策，激發(fā)職工的工作積極性，實現(xiàn)虧損園“清零”，2019年，18所幼兒園全部實現(xiàn)盈利。
綠源科技公司鋼渣作業(yè)區(qū)內(nèi)部模擬市場化運作，全面推行成本貨幣化，每項工作都“明碼實價”，使職工成為“管家”和主人。大家從“不算只干”變?yōu)椤案珊盟闱濉保粡亩慊罡勺優(yōu)橹鲃诱一罡?、搶活干，職工積極性得到極大提升，工作熱情空前高漲。
轉(zhuǎn)機制、添動力，市場化激活一池春水
三項制度改革是國企市場化改革的“牛鼻子”。牽住了這個“牛鼻子”就扎穩(wěn)了市場化的基礎(chǔ)。面對人員冗余和效率低下等實際問題，該公司緊抓三項制度改革，不斷激發(fā)內(nèi)生活力動力。
改革人事制度，扳倒“鐵交椅”。他們堅持實行定崗定編定責，將職工身份全部檔案封存，變身份管理為崗位管理，從公司機關(guān)到基層單元企業(yè)、從管理技術(shù)崗位到生產(chǎn)服務崗位，全員解聘，逐層逐級逐崗實施全員公開競爭上崗，打破了干部終身制，實現(xiàn)了能上能下。這期間，該公司實現(xiàn)干部減員416人，減幅達29.3%，工人走向干部崗位102人。同時，對經(jīng)營業(yè)績不佳、擔當作為不夠的6名領(lǐng)導干部做了“下”的調(diào)整，提拔使用了13名業(yè)績突出的領(lǐng)導人員，其中，有6名年輕干部走上了領(lǐng)導崗位。
改革用工制度，砸碎“鐵飯碗”。通過取消非生產(chǎn)性崗位、推行大工種作業(yè)、操檢合一等措施，該公司全力核減生產(chǎn)服務崗位人員1023人，減幅10.1%。通過規(guī)范勞動用工管理，堅持以人為本，將勞務人員納入定員范圍，并對勞動生產(chǎn)率、勞務人員壓減率、人工成本利潤率、人事費用率等指標實施量化考核，倒逼基層單元企業(yè)減員。進一步暢通人員交流渠道，兩年間共輸出各類人員14人、“引智”22人，實現(xiàn)職工能進能出。
改革分配制度，打破“大鍋飯”。他們建立了部門負責人和單元企業(yè)經(jīng)營班子薪酬與公司領(lǐng)導、本單位職工和自身績效掛鉤聯(lián)動考核機制；對經(jīng)營者、機關(guān)干部和生產(chǎn)崗位三類人員分類考核評價。變經(jīng)營者年度兌現(xiàn)為季度兌現(xiàn)，實現(xiàn)了考核在當期，激勵在當下。員工收入隨著公司的效益上下浮動，實現(xiàn)收入能增能減。
忍受陣痛，方能浴火重生；騰籠換鳥，才會后勁十足。
如今，一場具有強大穿透力的變革正在眾元產(chǎn)業(yè)公司萌生，而伴隨著這場變革的，是一場以產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和提高發(fā)展質(zhì)量為中心的推進改制企業(yè)深化市場化體制機制的變革。展望未來，眾元產(chǎn)業(yè)公司將繼續(xù)沿著“三步一跨越”的奮斗目標，砥礪奮進，逐浪前行。